Intervista a Richard Turley, creative director del magazine Usa rinato dalle proprie ceneri
(Articolo tratto dal numero 6 di Studio, che potete trovare in edicola e libreria.)
L’anno scorso l’Espresso ha cambiato veste grafica: una piccola rivoluzione che ha interessato la copertina e l’organizzazione delle pagine interne; qualche rubrica è saltata, qualcun’altra ha acquisito più spazio. Al di là di questo gli equilibri interni sono rimasti quelli che contraddistinguono il settimanale da anni. Un restyling superficiale, potremmo dire, che ha comunque permesso al magazine di presentarsi in edicola forte di un battage pubblicitario durato settimane, che ha portato il primo numero del “nuovo” Espresso al sold out in edicola, e ha costretto l’editore a una ristampa infrasettimanale per placare la fame di novità dei lettori. Cose simili accadano in Italia all’estero. Le riviste si rinnovano (tanto o poco) e si rendono più interessanti ai lettori per qualche settimana. Fino al successivo restyling.
Quello che è successo a Businessweek è però qualcosa di profondamente diverso. Questa è la storia di un magazine che ha evitato la fine per un pelo, reinventandosi del tutto. Nato nel 1929, poche settimana prima che Wall Street piombasse nelle più nere delle crisi e tanti ex miliardari si buttassero dal decimo piano, Businessweek ha una storia lunga e tanto prestigio alle spalle: tutta roba che pareva destinata a evaporare nel primo decennio del Duemila, quando il web cominciò a insidiare giornali e riviste secolari. Sin dal 2006 il magazine arrancava tra il crollo delle vendite e la crisi della pubblicità: la proprietà arrivò a proporre la vendita del giornale per il prezzo simbolico di un dollaro. Fu invece la Bloomberg L.P., il colosso giornalistico che possiede l’omonima agenzia di stampa, svariate pubblicazioni e alcune televisioni, a comprarlo nel 2009, per qualche (dai 2 ai 5) milione di dollari. L’obiettivo era uno solo: resuscitare il settimanale, ricostruirlo dalle fondamenta; ridisegnarlo ma anche ripensarlo alla luce di un mondo sospeso tra un’economia sempre più globale e la rete Internet sempre più cruciale per la politica e la finanza. Così è (ri)nato Bloomberg Businessweek. E il tutto non è di certo successo in un anno qualsiasi. Anzi. È successo nel 2009, a poche settimane dal crollo della Lehman Brothers e dall’altro tonfo dell’economia globale, questa volta non lontano e in bianco e nero come quello del ’29 ma a colori vivi e nitidi. A settant’anni di distanza dalla Grande Depressione, la rivista rivedeva la luce in un momento di crisi, una coincidenza che paradossalmente faceva ben sperare.
A traghettare il magazine verso la sua nuova vita è stato chiamato Josh Tyrangiel, ex direttore del Time, che ha lavorato sull’aspetto editoriale del progetto. A creare un Businessweek completamente diverso, invece, ci ha pensato Richard Turley, 34enne londinese ed ex grafico dell’inserto “G2” del Guardian, che ha ricostruito il magazine dalle fondamenta – dalla testata alle copertine fino alla font utilizzata nella più piccola delle didascalie. Se il giornale doveva resuscitare, d’altronde, non avrebbe potuto farlo mantenendo l’aspetto che lo aveva condotto al baratro. Risultato, a due anni di distanza: una nuova vita. Articoli stimolanti e dal taglio irresistibile. Veste grafica coraggiosa, strillata ma di classe. Infografiche da manuale e illustrazioni ad effetto. Qualcuno vede in BloombergBusinessweek una versione più smart e meno rigida dell’autorevole Economist; qualcun’altro pensa che la sua copertura tecnologia non sfigurerebbe su Wired. Il nuovo magazine ha dimostrato che che la frase “conciliare tradizione e innovazione” può essere qualcosa di più un abusato e vuoto ritornello: può essere progetto, realtà. Le copertine che Turley e il suo team confezionano settimanalmente sono il miglior biglietto da visita per il nuovo prodotto, oltre a essere un’ottima assicurazione alla visibilità nel mare magnum dell’edicola: coraggiose, ricercate, sfrontate e bellissime, le cover di Bloomberg Businessweek dettano la linea del magazine, riuscendo a trattare temi poco leggeri come la situazione finanziaria in modo elegante e sexy.
Per saperne di più, abbiamo telefonato a Turley nella sede della rivista a New York, approfittando della sua pausa pranzo. Una breve chiacchierata via Skype tra interruzioni del segnale, problemi tecnici (il bello della diretta) e forti accenti londinesi.
Allora, Richard, partiamo dagli esordi: come hai iniziato? Come sei arrivato a Bloomberg Businessweek?
È una lunga storia, risale a circa due anni fa, parecchio tempo fa. All’epoca ero in trattativa con Time, con cui alla fine non ho mai lavorato. Durante questo periodo, però, un file PDF con una parte delle cose che avevo fatto per ilGuardian finì nelle mani di Jim Kelly, che all’epoca era editor del magazine e stava lavorando per Bloomberg al progetto del nuovo Businessweek. Lui mi chiamò e parlammo un po’ di volte riguardo al nuovo progetto. Mi spiegò cosa avrei dovuto fare e io feci la mia proposta per il magazine. E così ho ottenuto il lavoro.
Cosa ti ha inspirato nel restyling del settimanale?
Beh, io ho lavorato al Guardian, è lì che mi sono formato. La figura di Mark Porter (direttore creativo del quotidiano inglese dal 1996 al marzo 2010, nda) è stata essenziale per la mia formazione. In generale, però, quando penso al progetto di un magazine penso al New York magazine e all’Economist ma mi piacciono anche alcuni grafici tedeschi. Leggo magazine di continuo, diciamo che ne sono completamente ossessionato. In generale, comunque, non ho avuto un magazine di riferimento o a cui mi sono ispirato direttamente. Alla fine credo di poter dire che BloombergBusinessweek è tutta farina del mio sacco.
Le tue copertine sono il marchio di fabbrica della rinata rivista. Quanto tempo hai a disposizione per farne una?
Beh, dipende. A volte ho ci si mette qualche ora, a volte un po’ di più. Di solito buttiamo giù qualche idea e in 3-6 ore abbiamo trovato quella giusta. I ritmi sono serrati: il venerdì cominciamo a lavorare sulla cover story e il giornale va in stampa di mercoledì, quindi di solito è un lavoro che si sviluppa e conclude in mezza settimana.
Mentre tutti piangevano “la fine dei magazine come li conoscevamo”, il successo del vostro prodotto sembra dimostrare come anche i settimanali e i mensili possono sopravvivere di questi tempi, nonostante la crisi, nonostante il web, nonostante tutto. Quali sono le caratteristiche che un magazine deve avere, secondo te, per avere successo?
È una questione lunga e complessa ma penso che per avere successo un magazine debba fare il magazine. Fare qualcosa che piaccia alla gente e interessi i suoi lettori. È necessario investirci tempo, bisogna metterci passione per poterlo fare nel miglior modo possibile ma penso che se ci si mette tutto se stessi, poi la gente se ne accorge e ti compra. Credo che il pubblico sia in qualche modo capace di “captare” la passione e l’originalità nelle cose, di apprezzarle e premiarle.
Ciò vale anche per i settimanali?
Sì. L’altro giorno stavo parlando con un mio amico di e-book e di come i libri – i romanzi per Kindle, per esempio – vengono venduti e promossi. L’industria libraria si sta innovando in modo simile a quello fatto da alcuni magazine. Gli editori si sono resi conto del fatto che per vendere libri di carta al pubblico bisogna investirci denaro, fare prodotti più curati e più costosi. I libri devono essere cose belle da tenere a casa, solo in questo caso i lettori sono disposti a comprarli. Devono trasformarsi in oggetti, altrimenti i lettori li comprano in formato digitale. Per questo l’industria editoriale ha dovuto puntare su una stampa migliore, una carta più pregiata ecc…
Sta succedendo la stessa cosa anche nel giornalismo cartaceo?
Lo stesso vale per le riviste e il giornalismo: per convincere il pubblico ad acquistarli, i magazine devono rendersi “speciali” per convincere i lettori a pagare per averli. E ciò interessa il giornalismo ma anche le illustrazioni, il design: bisogna creare oggetti che valga la pena comprare e conservare.
Una differenza d’approccio che si vede anche nell’app per iPad di Bloomberg Businessweek, molto apprezzata e innovativa. Hai partecipato alla sua creazione?
Non direttamente. Diciamo che ho preso parte alle riunioni e alla prima fase, quella di consultazione. L’app è stata poi sviluppata da una società newyorchese e non so dirti altro a riguardo.
Quello che dicevi poco fa sui magazine che devono farsi “oggetti” vale anche per riviste “specializzate” in un argomento in particolare, com’è in parte Bloomberg Businessweek, che si focalizza su finanza e business?
Non lo so. Nel nostro caso specifico ci siamo messi al lavoro con l’intenzione di fare un giornale che fosse diverso dagli altri, che fosse interessante per noi. Abbiamo semplicemente fatto il magazine che noi avremmo voluto comprare. Nessuno ci hai ricordato che stavamo lavorando a un business magazine, nessuno ci ha mai detto cosa fare ed è stato un bene perché abbiamo potuto fare qualcosa di interessante.
