La diatriba non é carta contro digitale ma qualità e fidelizzazione contro annacquamento e livellamento verso il basso.
Da ieri, come i più attenti e appassionati sanno, l’International Herald Tribune è diventato International New York Times.
Il cambio era stato annunciato nei mesi scorsi e rientra in una strategia di concentrazione sul brand principale del gruppo, il Times appunto. Qualche tempo fa sul Foglio avevo scritto qualche riga a proposito. Ve ne ripropongo le più significative qui di seguito, per continuare la riflessione:
Dei risultati resi pubblici dal New York Times (il primo di agosto), quasi tutti i media del mondo hanno sottolineato, con rinfrancati toni di speranza, quelli che riguardano la sostanziale tenuta dei ricavi generali e un notevole incremento, del 35 per cento, degli abbonati digitali, cosa che a molti ha fatto intravedere, in fondo al tunnel, un futuro prossimo di ecosistema dei media esclusivamente online finalmente sostenibile, al netto della zavorra della carta, in perdita costante di lettori e introiti. Vero in parte, perché se a questo si affianca un altro dato diffuso ma poco sbandierato, e cioè che dei ricavi totali pubblicitari complessivi solo il 25 per cento è dato dal digitale (e che la pubblicità rappresenta ancora più del 40 per cento del fatturato totale), ci si rende conto che la difficile transizione sarà ancora molto lunga e complessa.
I numeri dicono quindi che se il futuro è in qualche modo segnato, sarà sempre più digitale ovviamente, il lungo presente – per il New York Times, il giornale per eccellenza, figuriamoci per tutti gli altri – lo è molto meno. E passa, più che da una sterile diatriba sul “dove” – la carta, i tablet, gli smartphone, i siti – da una strategia sul “cosa”; dalla definizione di un brand editoriale che sappia concentrarsi sui lettori forti e più affezionati, offrendo loro una serie di prodotti che soddisfino le aspettative e per i quali siano disposti a pagare. Il che è l’esatto contrario della strategia digitale di molti media contemporanei, i quali hanno puntato tutto sull’allargamento spasmodico della propria platea, forzando contenuti e identità alla ricerca forsennata di quell’aumento di click su cui si basa il sistema di ricavi pubblicitari online. Il gioco del New York Times è quindi a stringere sull’identità e sulla qualità. In quest’ottica vanno lette le tre mosse di questo periodo: la vendita del Boston Globe per non disperdere soldi ed energie su brand secondari; le voci che vogliono la redazione al lavoro su un nuovo magazine digitale, con approfondimenti e immagini, che innalzi la qualità dell’offerta; la trasformazione prevista per l’autunno dell’Herald Tribune in International New York Times, per aumentare la forza del brand nell’unico mercato sostenibile per un’ammiraglia di queste dimensioni, quello globale.
