Manpower e il lavoro del futuro

Crisi sanitaria e crisi economica. Da quando è scoppiata la pandemia, tutto ha sempre ruotato attorno a questi due fattori. Quasi fosse un pendolo, l’attenzione di analisti, mass media e gente comune si è alternativamente distribuita sull’uno e sull’altro elemento. Ma se inizialmente la congestione delle terapie intensive e la crescita del numero dei ricoverati e delle vittime aveva catturato gran parte dell’attenzione, con il passare delle settimane (e dei lockdown) la questione finanziaria ha conquistato sempre più campo. Perché il Covid-19 non solo ha cambiato per sempre il nostro modo di vivere, viaggiare e relazionarci con gli altri, ma ha soprattutto rivoluzionato la nostra idea di lavoro. Dallo smart working ai dispositivi di protezione individuale per tutelare la salute dei dipendenti, dall’orario elastico alla riorganizzazione degli spazi: nulla sarà più come prima. Un concetto che Riccardo Barberis, Amministratore delegato di ManpowerGroup Italia, realtà leader mondiale nelle global workforce solutions con sedi in oltre 80 Paesi, ribadisce e rafforza. «Tutto è cambiato», spiega,«a livello mondiale la pandemia ha avuto due grandi effetti dirompenti: il primo ha portato a una perdita di posti di lavoro, che ha coinvolto soprattutto le professioni a basso reddito e bassa competenza. Questa tendenza, già in atto prima del Coronavirus, amplierà la forbice fra chi ha competenze e chi invece è più fragile. Il secondo effetto è l’avvento del remote working, che ha permesso alle imprese, soprattutto quelle più grandi e attrezzate, di digitalizzare e spostare in ambienti più sicuri la continuità del loro business».

ⓢ Come l’Italia ha vissuto e sta vivendo l’esperienza dello smart working?
Rispondo portando la nostra esperienza diretta. ManpowerGroup Italia è un’azienda di 2000 dipendenti. Abbiamo chiesto direttamente a loro come vivevano questa situazione, cosa pensavano del remote working e dell’eventuale rientro in ufficio. Abbiamo scoperto più visioni che possono essere sintetizzate in due principali: chi non vuole rinunciare al lavoro in presenza e quindi vede il ritorno al lavoro con entusiasmo, e chi si trova a suo agio nello smart working senza il bisogno del “luogo di lavoro” se non nelle necessità più stringenti. In questo quadro, con visioni così diverse, gioca e giocherà un ruolo essenziale la capacità dei leader di saper ascoltare i propri dipendenti. Credere e aver fiducia nei capi è oggi un fattore decisivo.

ⓢ Mentre i boomer e i millennial come hanno vissuto questa situazione?
Abbiamo cercato di capirlo attraverso la nostra ricerca “The Future of Workers by Workers”, che ha coinvolto le diverse generazioni presenti in azienda. Abbiamo visto che i boomer chiedevano di avere un buon capo e di poter lavorare bene in squadra; mentre i millennial cercavano un bilanciamento più forte all’interno del gruppo. La ricerca ha dimostrato che sarà cruciale per le aziende sapere intercettare il miglior pacchetto per i propri dipendenti. Ieri era lo stipendio, oggi sono più fattori: dai valori che il brand comunica rispetto ai propri convincimenti personali fino al ruolo all’interno dell’impresa.

ⓢ Cosa succederà in Italia una volta che verrà tolto il blocco dei licenziamenti?
Nei mesi scorsi abbiamo fatto bene a proteggere la continuità di reddito, che non riguarda solo il blocco dei licenziamenti ma anche gli ammortizzatori sociali e le politiche passive in generale. Ora è necessario parlare meno di sussidi e più di competenze, investendo in modo consistente nelle politiche attive per il lavoro. Arriverà il momento in cui le aziende si dovranno riorganizzare alla luce della domanda incerta che avremo per molti trimestri. Servono strumenti per accompagnare le persone nelle transizioni e che offrano supporto concreto per la loro “occupabilità”, anche attraverso il potenziamento della formazione. L’istituzione del Fondo per le nuove competenze, per esempio, è un’ottima iniziativa.

ⓢ In un quadro così drammatico, c’è qualche elemento per essere ottimisti?
In questi mesi abbiamo visto che il tessuto delle imprese italiane è solido. A parte qualche eccezione, il sistema ha tenuto sia a livello strutturale che etico. Se in America si fanno nascere start-up con il solo obbiettivo di rivendere per guadagnare, qui si costruiscono comunità. L’esempio più evidente è quello della Motor Valley dell’Emilia Romagna dove il tasso di disoccupazione è inesistente e dove hanno capito che l’innovazione crea occupazione. La formula dunque esiste.

ⓢ Quali consigli darebbe a un ragazzo che sta per entrare nel mondo del lavoro?
Innanzitutto di conoscersi il più possibile. Per imparare a capire quali sono le cose da cui fuggire e quelle da amare. Poi, non deve mai avere paura di sbagliare: l’importante è rialzarsi e ripartire. Infine, non deve mai smettere di imparare. Per competere ed essere attraenti per il mercato bisogna aggiornarsi sempre.

ⓢ Qual è stata e qual è la strategia di Manpower per fronteggiare l’emergenza?
A marzo, insieme ad Adecco e Randstad, abbiamo deciso di mettere il nostro patrimonio di conoscenza ed esperienza a vantaggio di tutte le imprese. Abbiamo costruito protocolli sanitari, fatto girare fra i vari Paesi le best practice dei settori più a rischio come quello metalmeccanico, dei trasporti e della logistica. Abbiamo dimostrato di non essere solo dei conti economici ma parte integrante di una comunità.

ⓢ È appena uscito il vostro numero di LINC dal titolo “Lavoro Infinito” che ripercorre, attraverso 20 storie, la nuova idea di occupazione. Cosa è emerso?
Che il lavoro sta cambiando radicalmente. Nella nostra ricerca abbiamo scelto 20 storie contemporanee. Abbiamo intervista- to chef e skater per raccontare che esiste un nuovo modo di realizzarsi. LINC ci aiuta a mostrare la dignità di questi percor- si, così tanto diversi dai modelli del passato. Il motivo è sem- plice: crediamo che il lavoro sia una inesauribile fonte di etica, dignità e rispetto. In quei racconti c’è molto del nostro Dna: Manpower è una realtà inclusiva, per questo non possiamo che amare le differenze