Storia di un fallimento di successo

Che cos’è Girlboss? «Inizierò con il dire quello che non è. Non è un libro, anche se ho scritto un libro intitolato Girlboss. E non è una serie prodotta da Netflix, anche se c’è uno show molto divertente che debutterà il 21 aprile con lo stesso titolo. Girlboss è più un sentimento, una filosofia. È un modo per le donne di costruire il proprio successo come vogliono loro, per la prima volta nella storia». Dietro questa affascinante (e nebulosa) definizione c’è Sophia Amoruso, la fondatrice di Nasty Gal, nato come un vintage shop su e-Bay nel 2006 ed evolutosi poi in un marchio vero e proprio, con tanto di sito e negozi fisici. La citazione viene da un evento tenutosi lo scorso 4 marzo a Los Angeles: si trattava del primo Girlboss Rally, che ha visto la partecipazione pagante (e piuttosto entusiasta, come racconta Molly Creeden su Racked) di più di cinquecento imprenditrici o aspiranti tali, arrivate da ogni parte d’America, qualcuna addirittura da più lontano. Erano tutte lì per ascoltare le molte donne di successo invitate da Amoruso a raccontare la loro esperienza: c’erano Emily Weiss di Into The Gloss, la scrittrice e lifecoach Gabrielle Bernstein, Whitney Wolfe di Bumble e Amel Monsur di Vice Media, fra le altre.

Il raduno, prima manifestazione fisica della piattaforma media lanciata da Amoruso nel 2014 in seguito al successo ottenuto dal suo memoir (Girlboss, appunto, seguito da Nasty Galaxy, uscito nell’ottobre del 2016) aveva d’altronde il preciso intento di far incontrare e conoscere «donne di talento e sulla stessa lunghezza d’onda», in modo che condividessero consigli e trucchi utili per fare carriera. In Italia sarebbe stato un noioso convegno organizzato in qualche università privata, in California tutto è studiato a prova di Instagram Stories, tra frasi motivazionali appese ai muri dell’Hudson Loft («Non avere paura», «Prendi in mano la tua vita», riporta sempre Creeden) e gift shop sponsorizzati. Niente di particolarmente strano, insomma, se non fosse che Nasty Gal ha formalmente avviato, nel novembre 2016, la procedura di bancarotta assistita, mentre Amoruso non ricopre più (per sua stessa decisione) il ruolo di CEO dell’azienda da almeno due anni, sostituita da Sheree Waterson, precedentemente in forze al brand che più ha capitalizzato sugli yoga pants, Lululemon.

Cosa è accaduto alla startup di successo che ha macinato profitti tanto da dichiarare una crescita annuale del 500% nei suoi primi anni di vita? Il debutto dello show di Netflix sembra allora l’occasione giusta per raccontare la complicata vicenda di una ragazza che ha un’intuizione formidabile, quella di vendere abiti vintage che rispecchiano l’estetica californiana di cui lei stessa è interprete, costruisce il suo business e lo guida, fra alti e bassi, per dieci anni, prima di trasformarsi in una sorta di guru dell’imprenditoria al femminile, proprio mentre la sua azienda sembra andare a rotoli. Secondo le ultime notizie, pare che Nasty Gal abbia trovato un acquirente in Bohoo, sebbene i dubbi che il marchio possa avere le credenziali per sopravvivere ci sono, come scrive Lauren Sherman su Racked, quando si chiede come si faccia oggi a trasformare un’ottima idea basata sui trend del momento in un business solido al punto da affrontare il mercato del retail, che sta vivendo un momento tutt’altro che brillante. «Come qualsiasi altro rivenditore orientato alle tendenze e con un’attitudine molto specifica, è difficile immaginare che possa rimanere al passo con la prossima generazione di “adolescenti” e/o ventenni. Nella vendita al dettaglio, è impossibile farlo ogni volta». È l’amara realtà del vendere vestiti, cui può essere ricollegata, più in generale, anche l’ormai sostanziale fallimento del modello del “see-now, buy-now”, che sempre più marchi stanno abbandonando, dopo averlo entusiasticamente abbracciato meno di un anno fa.

Quello della vendita al dettaglio, dopotutto, è un settore piuttosto “monotono”: ci vogliono anni per fidelizzare la clientela e l’apertura di nuovi negozi è sempre un’operazione costosa, da affrontare con il contagocce. Non è strategicamente possibile, insomma, costruire un’efficace rete retail a partire da “micro community”, per quanto “influenti” esse siano, racconta bene sempre Sherman su Business Of Fashion. Non è un caso, perciò, che le ragazze di Glossier spieghino nel dettaglio perché non fanno (ancora) le spedizioni internazionali. Per Nasty Gal, nello specifico, gli investimenti intrapresi dal nuovo management a seguito degli ottimi risultati nelle vendite fra il 2011 e il 2012 hanno finito per minare il core business, invece di fortificarlo. Tra gli azzardi si annoverano un costoso magazzino di cinquecentomila metri quadrati in Kentucky, ma anche l’esosa sponsorizzazione dell’e-commerce e soprattutto il limitato accesso a produttori di livello. L’incapacità di attrarre nuovi consumatori e la difficoltà nel mantenere i vecchi, delusi dalla scarsa qualità e originalità dei prodotti (su Nasty Gal proliferavano le brutte copie: ne ha parlato spesso Julie Zerbo di The Fashion Law), ha fatto sì che il marchio perdesse di smalto e finisse per essere percepito come “cheap” .

Ci sono poi due elementi interessanti da considerare a margine di questo racconto: il modello à la Silicon Valley, che può anche funzionare nel settore della tecnologia – sebbene sia sempre più chiaro come da quelle parti ci sia un problema bello grosso – sembra arrancare faticosamente in altri campi, dimostrando di non essere un paradigma di facile applicazione. Il secondo elemento riguarda, invece, il personal branding, la costruzione della propria identità pubblica figlia anch’essa di una certa cultura californiana, quella hollywoodiana delle celebrity. A nuocere più di tutto a Nasty Gal, inutile negarlo, è stato il progressivo allontanamento di Sophia Amoruso, che dopo dieci anni passati a fare inventari ha giustamente deciso di passare alla fase successiva della sua vita, reiventandosi mentore e boss delle ragazze.

D’altronde, la “nasty gal” della serie di Netflix, prodotta nientemeno che da Charlize Theron e interpretata da Britt Robertson, altri non è che un alter ego della stessa Amoruso, una personalità alternativa che ha funzionato oltre ogni rosea aspettativa, spedendola di diritto nella classifica di Forbes dei giovani milionari e consolidandone il semi-incrollabile status di chi ce l’ha fatta. Il successo del suo sito, infatti, è sempre stato strettamente legato alla sua personale interpretazione del guardaroba della ragazza un po’ hippie un po’ indie-rock, molto simile a quelle che abbiamo visto sfilare a frotte al Coachella. Nonostante alcune cause intentate da ex dipendenti e il sostanziale fallimento dell’azienda da lei fondata, insomma, l’immagine della Amoruso come #Girlboss rimane positiva, come hanno raccontato altri ex dipendenti a Hilary Milnes su Glossy: «[Sophia Amoruso] ha fatto la cosa giusta a lasciare che persone più esperte di lei prendessero il controllo ma da quel momento in poi l’azienda ha imboccato la strada sbagliata». Certo, se si pensa alla disastrosa esperienza di Miki Agrawal e Thinx, curioso caso di azienda nata come un’utopia femminista e finita poi sotto accusa a causa del suo ambiente lavorativo tossico, la storia della self-made woman Amoruso sembra possedere un elemento gattopardiano in più. Non ci rimane che aspettare di assistere alla prossima trasformazione: politica, maybe?

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