The Atlantic: luci e ombre di una testata che è risorta dalle sue ceneri puntando sul digitale e una comunicazione social-oriented. Anche sulla carta. Ecco la sua storia.
Jeffrey Goldberg scriveva da quasi sette anni per il New Yorker, quando ricevette nella sua casa di Washington una consegna a sorpresa – e piuttosto ingombrante: un pony. Alla vista del cavallino i suoi tre figli, a quel tempo bimbi piccoli, impazzirono dalla gioia. A Goldberg non restò che capitolare. Aveva capito benissimo chi era il mittente: il proprietario di The Atlantic David Bradley, che da almeno due anni cercava di convincerlo, fin a quel momento invano, a entrare nella sua squadra. Nell’estate del 2007 Goldberg lasciò il New Yorker per l’Atlantic: una scelta rischiosa, se si tiene conto che in quegli anni l’Atlantic non era ancora la “success story” che è oggi.
Quando Bradley l’ha acquistata nel 1999, la testata si trovava in una situazione a dir poco disastrosa. Fondato nel 1857 da un collettivo di intellettuali del New England basato a Boston, The Atlantic Monthly (il nome è stato ridotto a The Atlantic nel 2007) era un mensile autorevole ma di nicchia. E che, soprattutto, non riusciva a fare tornare i conti: nell’anno del cambio di proprietà registrava un saldo negativo di quattro milioni e mezzo di dollari, una perdita che è quasi raddoppiata, a otto milioni, nel 2002. «L’Atlantic aveva totalizzato una serie di fallimenti tali, che era estremamente probabile che la prossima mossa sarebbe stato un fallimento, e quella successiva pure», avrebbe più tardi ricordato Bradley. Gli ci sono voluti undici anni per portare la rivista in attivo.
Ha giocato d’attacco. Ritrovandosi un testata economicamente disastrata, ma forte di una liquidità personale invidiabile (dalla vendita della società di consulting da lui fondata, l’Advisory Board Company, aveva ricavato 300 milioni di dollari) il nuovo proprietario mette a punto una strategia di rilancio aggressiva. Pompa denaro, rendendosi conto che l’investimento è rischioso e che, se un ritorno ci sarà, avverrà nel lungo periodo. Nel 2005 trasferisce la sede da Boston a Washington. E, soprattutto, va alla caccia delle firme migliori – anche se questo significa ricoprirle d’oro e ricorrere a mille sotterfugi, vedi il ricatto morale del pony di cui sopra. Quello di Jeffrey Goldberg non è un caso isolato. In un modo o nell’altro Bradley riesce a convincere alcuni dei più brillanti giornalisti e manager anglofoni a lasciare carriere bene avviate, anche in testate più solide, per una scommessa. Nel 2006 soffia al New York Times James Bennett, allora inviato a Pechino e precedentemente corrispondente dalla Casa Bianca e da Gerusalemme: da allora Bennett è sempre stato il direttore dell’Atlantic.
L’anno successivo convince Andrew Sullivan, rockstar della blogosfera, a spostare il suo blog dal Time al sito dell’Atlantic, dove rimarrà fino al 2011 (poi Sullivan si è spostato al Daily Beast, fino a lanciare il suo Daily Dish nel 2013). Sul piano manageriale, sempre nel 2007 Bennett si prende Justin B. Smith, il presidente di The Week. Successivamente convince Gabriel Snyder a lasciare la direzione di Gawker e Bob Cohn a dimettersi da Wired: entrambi lavorano all’edizione internet.
Nella prima fase Bradley si dissangua, letteralmente: perde almeno 30 milioni di dollari tra il 1999 e il 2005, stando alle cifre riportate da Mashable. Lo vede come un investimento a lungo termine, va fiero delle firme prestigiose (e costose) che porta al suo mulino. Paragona il suo lavoro a quello di un talent scout: «Ognuno ha un dono», spiega in un’intervista al Washington Post. «Il mio consiste nel riconoscere i doni degli altri e nel reclutarli».
Per vedere il primo anno in attivo bisognerà aspettare il 2010, che si chiude con un profitto di 1,8 milioni: il risultato di una strategia digital first incentrata su una crescita dell’online, che pure, a sorpresa di alcuni, non solo non ha penalizzato l’edizione cartacea ma ha anzi rilanciato il brand in edicola. La svolta del digital first coincide con l’arrivo di Justin B. Smith. Il quale giunge quasi subito alla conclusione che internet è l’unica speranza di riscatto: «Abbiamo deciso di fare del digitale una priorità rispetto a tutto il resto», avrebbe raccontato in un’intervista a Lauren Indvik di Mashable. «Abbiamo deciso che non saremmo più stati “l’Atlantic che fa anche cose online,” ma che saremmo diventati una compagnia mediatica digitale che, incidentalmente, pubblica anche la rivista The Atlantic».
Era la fine del 2007, un’epoca in cui dare la precedenza al web era una relativa novità, ma anche in cui certe idee erano nell’aria per una fetta della stampa americana. È in quel periodo, per dirne una, che l’editore del New York Times Arthur Sulzberger dichiara: «Non so se stamperemo ancora il Times tra cinque anni, e non me ne importa nulla. Internet è un posto meraviglioso e noi lì siamo leader».
Tra le prime mosse di Smith, lo smantellamento del paywall all’inizio del 2008: doveva essere una mossa provvisoria per sondare un pubblico potenziale, ma poi la crescita esponenziale dei numeri – nel giro di due anni: da 500 mila visitatori unici al mese a 13,4 milioni – lo ha convinto a rendere permanente la formula. Nel 2009 nasce The Atlantic Wire, sotto la supervisione di Snyder. In principio è un poco più che un canale di aggregazione, «un sintetizzatore e un contestualizzatore», come lo definisce Scott Havens, responsabile della strategia digitale: «Leggiamo la narrazione originale di un pezzo, la esaminiamo da angolature differenti, contestualizziamo i frammenti». Ma ben presto si trasforma nel “canale veloce” dell’Atlantic: «Prima la strategia di TheAtlantic.com era fare l’analisi del giorno dopo», spiega Smith. Con l’Arrivo di The Atlantic Wire «ci siamo organizzati per fornire un’analisi istantanea».
Nel 2011 TheAtlantic.com comincia a organizzarsi per canali tematici: Politica, Business, Tech, Intrattenimento e Salute. Nel 2013 aggiunge “the Sexes,” il canale dedicato alle questioni di genere, ai rapporti di coppia e al bilanciamento tra famiglia e lavoro – anche questa una scelta figlia del suo tempo, in un momento in cui molti grandi portali si stanno dotando di sezioni rosa: Slate ha “Double X,” il Washington Post “She The People,” Gawker ha “Jezebel”, per The Awl c’è “The Hairpin”.
Il punto di forza dell’online sta soprattutto in una politica aggressiva sui social network, e nei contenuti studiati specificamente per essere “da condividere”. Mentre gran parte dei media digitali inseguono clic attraverso i motori di ricerca e puntano sulla Search engine optimization (Seo), l’Atlantic fa della condivisione tra lettori la sua arma privilegiata: nel 2012 Havens annuncia che il 40% del traffico del sito proviene da Twitter, Facebook e affini. «I nostri autori non si curano più del Seo, adesso gira tutto attorno a come costruire una storia che possa diventare virale».
Alimentare la conversazione – o, meglio, il brusio: “feed the buzz”, avrebbe detto qualcuno prima che l’espressione fosse inflazionata a causa di BuzzFeed – pare la missione della testata non solo su internet, ma anche nell’edizione cartacea. Storie che toccano temi sensibili, con titoli provocatori ma mai beceri, spesso e volentieri controintutivi: questi sono gli ingredienti di una copertina tipicamente da The Atlantic. Non di tutte le copertine, né della maggioranza, ma di un certo tipo di cover story che il pubblico può riconoscere a colpo d’occhio come un “classico da Atlantic.” Qualche esempio? “Is Google Making US Stupid?” e “Is Facebook Making Us Lonely?” Due indagini sugli effetti collaterali della nostra vita digitale, i cui titoli, che puntano smaccatamente a contraddire le aspettative comuni, sono diventati iconici al punto che McSweeney’s ha creato una lista-sfottò di «copertine controintuitive dell’Atlantic» (“Is Pinterest Making Us Blind?” “Is the Kindle Making Us Illiterate?” “Are Houses Making Us Homeless?” e via dicendo).
Poi c’è la serie, altrettanto iconica, di storie (non necessariamente di copertina) dedicate alle questioni di genere. Una miscela di analisi, opinioni personali, column e inchieste tra il pubblico e il privato, il cui minimo comune denominatore consiste in una rilettura scettica dell’emancipazione femminile. “Why Women Cannot Have It All” di Anne-Marie Slaughter, dedicato all’inconciliabilità di alcune professioni con il ruolo di madre; “Marry Him!” in cui Lori Gottlieb rimprovera alle giovani donne di essere troppo schizzinose in fatto di uomini, ergo artefici del proprio zitellaggio; “The Wifely Duty” di Caitlin Flanagan, dove si sostiene che le casalinghe degli anni ’50 avevano una vita sessuale più appagante delle donne di oggi, e che si dovrebbe reintrodurre la clausola non scritta per cui una moglie deve concedersi al marito, che ne abbia voglia o meno – sono alcuni esempi di “classici da Atlantic” che mandano il messaggio “si stava meglio quando si stava peggio”, pur partendo da una prospettiva non reazionaria: siamo talmente emancipate che abbiamo fatto il giro.
Le tesi – controintuitive e velatamente antimoderne – di alcune firme dell’Atlantic sul ruolo della donna oramai sono un genere giornalistico a sé stante. La scrittrice Pamela Erens ha dedicato loro un’ampia analisi sulla Los Angeles Review of Books, con un pezzo intitolato, sulla falsariga dello sfottò di McSweeney’s, “Is the Atlantic Making Us Stupid?”
Erens sostiene che queste prese di posizione sono la conseguenza di una strategia incentrata sull’alimentare la conversazione: «Credo che gli editor dell’Atlantic abbiano capito che c’è più buzz potenziale in un articolo che è contro qualcosa – per esempio il femminismo e le promesse che ci avrebbe fatto». In particolare la scrittrice attacca la pretesa, a suo avviso infondata, di andare contro il senso comune quando si avanzano tesi che riflettono una certa disillusione nei confronti della modernità: sono «punti di vista apparentemente controintuitivi, ma di fatto assai trendy».
E forse sta proprio qui la forza, e contemporaneamente la debolezza, delle provocazioni targate The Atlantic. Che si attacchi la rivoluzione digitale per il presunto rincitrullimento dei nostri cervelli, oppure quella femminista, matrigna di generazioni di donne sole e uomini frustrati, l’obiettivo è fare leva su inquietudini diffuse, su idiosincrasie ben radicate nel pensiero comune, anche se in alcuni contesti tendono ad essere autocensurate. Un po’ come quando il ragioniere Fantozzi interviene nel cineforum gridando che «la corazzata Potemkin è una cagata pazzesca»: non si tratta di decostruire certezze, e si tratta solo apparentemente di parlare fuori dal coro. Poi, per forza di cose, scatta l’applauso.
