Volkswagen è solo l'ultimo caso. Come si corre ai ripari quando un brand subisce un danno d'immagine.
Un problema connesso alla percezione della propria immagine non è mai una buona notizia, ma per un brand può rivelarsi una tragedia tout court, un evento in grado di far calare vendite e fatturati con conseguenze nefaste facilmente immaginabili. La polemica sulle emissioni truccate che ha travolto Volkswagen in questi giorni, sfociata nelle dimissioni dell’ad del gruppo tedesco Martin Winterkorn, ha già ridotto il valore del marchio di 10 miliardi di euro.
Quando, nel settembre del 2013, Guido Barilla, presidente dell’omonima celebre società produttrice di pasta, è apparso in diretta radiofonica a La Zanzara e al quesito di uno dei conduttori, che chiedeva se l’azienda avrebbe mai girato uno spot con una famiglia omosessuale, ha risposto che «per noi il concetto di famiglia sacrale rimane un valore fondamentale dell’azienda», probabilmente non pensava alle conseguenze delle sue azioni. Non contento, l’imprenditore aveva addirittura chiosato: «Se i gay non sono d’accordo, possono sempre mangiare la pasta di un’altra marca». Nel giro di poche ore su Internet si era saldato un vasto movimento di boicottaggio del marchio (su Twitter a due anni di distanza è ancora presente l’account @BoycottBarilla), e i commenti di Barilla avevano provocato reazioni istituzionali – culminate in un pellegrinaggio di redenzione del patron della pasta a Roma, negli uffici della presidente della Camera Laura Boldrini – e dal mondo dello spettacolo, e generato diversi interventi e appelli, tutti o quasi marcatamente indignati dall’exploit radiofonico.
Come è possibile riprendersi da shock di reputazione così gravi? Sembrerà impossibile, ma Barilla ce l’ha fatta: abbiamo assistito a un profluvio di scuse articolate sotto forma di comunicati stampa, post su Facebook, video dove Guido Barilla, come si dice, ci mette la faccia e fa pubblica ammenda per le sue esternazioni. Ma non soltanto: l’azienda è riuscita nel più arduo compito di ribaltare la sua immagine da corporation para-intollerante a società gay friendly. Tra gli step seguiti dalla Barilla, riassunti da un articolo dell’Huffington Post, spiccano incontri con i rappresentanti della comunità Lgbt, l’istituzione di un “Diversity & Inclusion Board” attento ai temi della diversità e di corsi anti-discriminazione interni all’azienda, oltre a continue scuse del suo patron. Per quanto nulla vieti di pensare che il pentimento dei piani alti di Barilla sia sincero, suona più corretto dedurre che dietro a questa strategia di recupero di credibilità ci siano esperti addestrati ad affrontare situazioni disperate su un piano reputazionale, studi e agenzie abituate a confrontarsi con orde di utenti inviperiti e immagini inevitabilmente compromesse.
Priceonomics parla di questi professionisti con riferimento a un altro caso di questi giorni, quello di Martin Shkreli, wonder boy dell’industria farmaceutica americana e recente autore di un innalzamento di prezzo di un medicinale, il Daraprim, utilizzato nella cura di alcune malattie che colpiscono il sistema immunitario (tra le altre, anche l’Aids). Dopo averne acquisito i diritti di vendita – una prassi non nuova per le società appartenenti al cosiddetto Big Pharma, che sono solite ri-infiocchettare vecchi farmaci aumentandone il costo – Shkreli ha stabilito che una singola pillola di Daraprim non sarebbe più costata i 13 dollari di prima, ma 750. Il Ceo di Turing Pharmaceuticals è un istrione dotato di una vena di arroganza, e così ai primi critici ha risposto difendendo la sua scelta con irritanti sorrisetti, e sui suoi profili social ha fatto riferimento a un testo di Eminem per esibire simbolicamente il dito medio ai suoi detrattori. Anche in questo caso, col passare delle ore, l’interesse dei media è stato totalmente assorbito dalle escandescenze del giovane imprenditore, da qualcuno ribattezzato “l’uomo più cattivo d’America” o “lo stronzo di Big Pharma”.
È in questi momenti che entra in gioco Richard Levick, amministratore delegato della Levick Strategic Communications, una delle agenzie di Pr più famose d’America specializzate nella gestione delle crisi d’immagine dei marchi. Levick e soci hanno comunemente a che fare con compagnie aeree alle prese coi giorni che seguono un disastro, brand alimentari che devono riconquistare i propri consumatori dopo un caso di contaminazione dei loro prodotti e sigle energetiche costrette a fare i conti coi postumi di un disastro ambientale. «L’errore fatale di Shkreli sono state la sua arroganza e il suo atteggiamento derisorio», ha commentato Levick sul caso che ha tenuto banco in questi giorni, spiegando che il segreto per riuscire ad attraversare indenni casi simili è riuscire a limitare i danni nel momento peggiore della polemica, quello dove tutta l’attenzione negativa è concentrata sull’oggetto di sdegno.
Levick traccia un interessante confronto tra quando aveva iniziato col suo lavoro, vent’anni fa, e cosa significa invece svolgere le sue mansioni oggi. Nel frattempo si è sviluppato e diffuso Internet, che ha fatto saltare gli schemi per cui ai Pr bastava contattare le voci più favorevoli a un brand per garantire una copertura positiva a mezzo stampa. Le informazioni veicolate in tempo reale sulla rete non hanno barriere, com’è noto, e quel che prima seguiva un iter preciso e sequenziale oggi trabocca in tempo reale da ondate di retweet, aggiornamenti di status e critiche esponenzialmente feroci (Levick individua il momento di svolta nello scandalo Monica Lewinsky, che portò all’impeachment di Clinton e venne riportato inizialmente da Matt Drudge: «Un blogger che lavorava in pigiama nel seminterrato di casa sua».
A condannare Shkreli è stato il suo atteggiamento iniziale. E proprio le prime ore sono la chiave per indirizzare l’esito finale della crisi. Quando, nel 1982, il gruppo farmaceutico Johnson & Johnson venne colpito da un caso di contaminazione del suo prodotto di punta, l’analgesico Tylenol, che nella zona di Chicago venne rimpiazzato da capsule rivestite di cianuro, uccidendo sette persone, il presidente della società James Burke apparve in tv per allertare gli americani e chiedere loro di non comprare il suo prodotto. Poi Johnson & Johnson interruppe la produzione di Tylenol e smise di reclamizzarlo. Levick spiega che il responso immediato dev’essere finalizzato a posizionarsi come marchio che tiene al benessere della sua clientela a tal punto da mettere in secondo piano i profitti. Tutte le reazioni migliori, si potrebbe dire virtuose, di un brand a una crisi di immagine che lo riguarda passano per tre perni fondamentali: azione immediata, trasparenza nella comunicazione e capacità di leadership. A chi, come Shkreli, ha invece seguito altre strade, oggi spesso basta aspettare. Ciò che chiamiamo web si arrabbia molto, ma dimentica anche in fretta.
