Dalla conversazione con Kris Van Assche alle strategie di Kim Jones e Claire Waight Keller. Perché una generazione di designer cresciuta nel cuore del lusso occidentale non vede più l'Oriente come una periferia commerciale
Dall’Accademia Reale di Anversa a Saint Laurent, da Dior Homme a Berluti, Kris Van Assche ha attraversato alcuni dei luoghi più simbolici del lusso europeo. Una carriera che sembrava seguire la traiettoria classica del designer contemporaneo: formazione europea, consacrazione nelle grandi maison, riconoscimento internazionale. Eppure lo scorso novembre, dopo una parentesi dedicata a progetti trasversali, Van Assche ha scelto di ridefinire il proprio raggio d’azione con una collaborazione con Antazero, la linea sostenibile e orientata alla ricerca del gruppo cinese Anta, uno dei principali gruppi sportswear e lifestyle in Cina. Una collezione che si concentra proprio sull’innovazione tessile, tra parka in pelle vegana ricavata dal micelio (i funghi) e membrane impermeabili eco-sostenibili prive di PFAS, segnando tra l’altro il ritorno dello stilista al womenswear. Un percorso del quale ha parlato in un recente talk ospitato dallo IED di Milano.
Per decenni, i creativi occidentali hanno lavorato per i marchi asiatici restando nell’ombra, protetti da rigidi accordi di riservatezza. Era un compromesso tacito che faceva comodo a tutti: le aziende cinesi acquisivano competenze tecniche ed estetiche e i designer proteggevano la propria reputazione in Occidente, dove quel mercato veniva ancora liquidato come una grande fabbrica di repliche o di prodotti a basso costo. Oggi quella reticenza è svanita. Vedere ex direttori creativi di LVMH firmare per mass-market brand cinesi dimostra che la credibilità del “Made in China” è cresciuta esponenzialmente. Il successo all’estero di realtà come Songmont, Icicle o Pop Mart (ci ricordiamo la recentissima isteria di massa per i Labubu no?) ha ridefinito i parametri della coolness. E se spesso si associa la Cina alla sola capacità produttiva, nella conversazione con Van Assche il punto forte emerge altrove: nella capacità di fare ricerca.
Durante la nostra conversazione, Van Assche ha analizzato il rapporto tra creatività e industria con un realismo che smonta l’idea un po’ romantica del designer indipendente. «La libertà creativa ha un prezzo», ha detto, spiegando che «la libertà che avevo da Dior era in realtà molto maggiore di quella che potevo avere da solo, perché avevo strumenti e risorse a disposizione». È una riflessione che nasce dalla sua stessa storia: tra il 2005 e il 2015 ha guidato la sua label omonima, KRISVANASSCHE. Van Assche ne parla con una certa franchezza come di un’esperienza complessa, segnata dalle difficoltà di sostenere un brand indipendente nel lungo periodo. Oggi, in un mercato occidentale segnato da budget ridotti e forte volatilità, molti designer ricalibrano le priorità, anteponendo la stabilità finanziaria al rischio di reputazione. I contratti generosi offerti dai gruppi cinesi garantiscono longevità al creativo e comprano legittimazione immediata per il brand. In questo contesto, Antazero diventa un ambiente in cui ricerca e risorse industriali coincidono. «Quando parlano di sostenibilità, fanno sul serio – ha aggiunto Van Assche – Essendo un gruppo così grande, hanno i mezzi per spingere la ricerca sui materiali molto più avanti di altri».
È il grande paradosso della moda contemporanea: la vera transizione ecologica oggi non passa dalle nicchie indipendenti, ma dai giganti industriali, gli unici in grado di finanziare la chimica verde su larga scala. E forse per la prima volta in maniera così esplicita, una generazione di designer europei non guarda all’Asia per esportare competenze, ma per acquisirne di nuove.
Questa migrazione di talenti verso Oriente – pensiamo a Kim Jones, che ha assunto un ruolo creativo cruciale per Areal (la linea premium del colosso cinese dell’outerwear Bosideng); a Claire Waight Keller, che dopo aver guidato con successo il lusso di Givenchy e Chloé è diventata la direttrice creativa globale di Uniqlo; o a Francesco Risso, che ha assunto la guida creativa di GU, marchio satellite del gruppo giapponese Fast Retailing (oggi riconosciuto come il terzo più grande
retailer di abbigliamento al mondo) – racconta anche un cambiamento nel modo in cui le persone acquistano.
Negli ultimi anni, molte grandi case di moda hanno preferito inseguire l’esclusività assoluta. Hanno fatto lievitare i prezzi dei cartellini in modo vertiginoso per rivolgersi a una clientela sempre più ristretta. Questa scelta ha però lasciato scoperto un segmento di mercato importante: quello dei consumatori che cercano un prodotto curato nel design e nei materiali, ma a un prezzo accessibile. Un vuoto che oggi viene riempito con efficacia dalle grandi aziende del mass-market asiatico.
C’è da dire che progettare collezioni destinate a una produzione di massa – che si tratti dei capispalla tecnici di Bosideng (collocati comunque in una fascia intermedia tra i 300 e i 600 euro) o delle linee quotidiane di Uniqlo – richiede un approccio diverso rispetto al lusso tradizionale. In un confronto con il Financial Times la stessa Claire Waight Keller ha raccontato che ciò che l’ha convinta ad accettare fosse proprio la sfida di misurarsi con la funzionalità e con l’uso reale dei
vestiti nella vita di tutti i giorni. Non si tratta affatto di un declassamento della creatività in favore dei numeri, quanto piuttosto di un modello alternativo, dove il know-how del designer serve a migliorare l’estetica e la qualità di un guardaroba più “democratico”.
Per decenni il modello della moda è stato relativamente semplice: l’Europa deteneva il monopolio del capitale culturale e dell’immaginario, mentre l’Asia eseguiva il lavoro manuale in fabbrica. Oggi questa divisione si sta dissolvendo anche perché l’innovazione è diventata molto più costosa. Sviluppare nuovi materiali, investire in sostenibilità, costruire filiere circolari, integrare tecnologia e ricerca richiede capitali enormi e una visione di lungo periodo e molte maison europee, soprattutto in questa fase di rallentamento del mercato del lusso, si trovano sotto crescente pressione finanziaria. Alcuni grandi gruppi asiatici, invece, dispongono di risorse e infrastrutture che consentono di trasformare la sperimentazione in un processo sistematico. Questo modello industriale si porta dietro anche una gestione diversa dei ritmi e dei modelli organizzativi. Sia chiaro: la pressione non scompare, ma semplicemente si esce da al calendario incessante delle sfilate europee, divise tra collezioni stagionali e pre-collezioni e ci si sposta su una pianificazione più flessibile. Per molti designer è una boccata d’ossigeno, l’unico modo per scappare da un loop produttivo che porta dritti al burnout. Il dibattito sui ritmi del lusso, del resto, è un argomento caldo. Come ha ricordato lo stesso Van Assche: «Il numero delle collezioni è aumentato enormemente. Dovremmo riflettere su quale sia davvero il compito di un direttore creativo». Il crescente coinvolgimento di talenti europei nei mercati asiatici non indica un declino dei distretti storici come Parigi e Milano, che mantengono intatto il loro primato in termini di formazione, archivi e posizionamento culturale. Ci dice semplicemente che la mappa ha cambiato forma: la moda non è più un impero centralizzato ma piuttosto una rete. La creatività, in fondo, continua a nascere ovunque. Ciò che cambia radicalmente è dove oggi trova le risorse finanziarie e le condizioni industriali per trasformare le idee in prodotti reali.
