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Startup, splendori e miserie

Cosa c'è davvero dietro la parola sulla bocca di tutti i giornalisti, opinionisti e ministri, e come funzionano vita quotidiana e ragionamenti di chi ci lavora, al di là della retorica.

La definizione wikipediana di startup – rigorosamente da scrivere tutto attaccato, senza spazi o trattini – è la seguente: Una startup è una compagnia, una società o un’organizzazione temporanea progettata per ricercare un modello di business. Il termine ha mosso i primi passi nel mondo imprenditoriale anglosassone dell’immediato secondo dopoguerra tanto che la solita Wikipedia fornisce uno studio, condotto già all’inizio degli anni ‘60, secondo cui, per il buon funzionamento di una startup: Punizioni e ricompense sul luogo di lavoro non sono necessarie, dal momento che alcune persone sono nate con le motivazioni sufficienti per lavorare senza questo tipo di incentivi e per focalizzarsi – qui un po’ parafraso – meno sull’apparato gerarchico del loro ambiente lavorativo e maggiormente sui propri obiettivi, conferendo a tali soggetti il potenziale per raggiungere grandi risultati.

È un dato significativo della cultura italiana e latina in generale – maggiormente improntata all’idea del posto fisso privo di grandi responsabilità personali – che, quando il termine ha raggiunto una statura globale, il suo vocabolario si sia scoperto povero di pur pallidi corrispettivi e abbia dovuto ricorrere all’ennesima importazione inglese. È accaduto così che la parola startup ha iniziato a recitare la parte del “cacio”sui discorsi di politici, giornalisti, opinionisti e ministri del consiglio da bar e ci vorrebbe un pamphlet arbasiniano per riepilogare le sovrabbondanze retoriche lette o sentite in merito. In un paese la cui economia si è specchiata per decenni in una pigra mancanza di nuovi modelli, nel lessico pubblico startup è divenuto in breve tempo sinonimo di farmaco dei mali più svariati, dalla disoccupazione giovanile alla stagnazione del PIL, spogliandosi di tutte le sfumature, le specificità e anche le criticità dell’originale.

Le sole a salvarsi da questa razzia dialettica sono state le connotazioni positive a tutto tondo. Gli unici dati che, mi pare, nel nostro paese si danno per certo nel dibattito allargato in merito a questa parola, sono che essa indica una cosa nuova – che “ha a che fare con internet o comunque la tecnologia in generale” – e di conseguenza una cosa buona. Di cosa, nel concreto, si parla quando si parla di startup – quali siano i requisiti per la loro nascita, le prerogative per la loro crescita, le opportunità e i rischi che esse comportano – è una questione che rimane spesso sullo sfondo, offuscata da immagini di gioventù brillanti con le ciabatte ai piedi, divenute miliardarie lavorando creativamente tra una partita di ping-pong e l’altra. Con tutta l’approssimazione e l’infantilizzazione che questo tipo d’immagine comporta. E con il rischio, in fondo, che dietro di essa non si celino altro che masse di precari trasformati in imprenditori loro malgrado.

Sankt Oberholz è un espositore su due piani dei più inflazionati cliché sulle startup. La lingua più parlata, ancora prima del tedesco, è l’inglese, di preferenza con una forte inflessione americana, e una delle espressioni più ricorrenti è amazing seguita da svariati punti esclamativi.

Ironicamente, proprio il giorno in cui dovevo scrivere questo pezzo che parlerà spesso di cose che, per l’appunto, “hanno a che fare con internet e la tecnologia in generale”, la mia connessione domestica ha deciso di entrare in sciopero per qualche ora e così, per scrivere queste righe, ho dovuto ripiegare su un grosso locale con wi-fi a pochi minuti da casa mia, dove, al costo di un paio di consumazioni, si può rimanere tutto il giorno a lavorare indisturbati. Si chiama Sankt Oberholz e incidentalmente è anche uno dei più rinomati e frequentati punti di ritrovo, lavoro e socializzazione per chi, come si usa dire nell’ambiente, “fa startup” a Berlino. Una città che a sua volta, per una serie di congiunture favorevoli che includono un costo relativamente contenuto della vita e degli affitti, un regime fiscale non troppo vessatorio e un ambiente internazionale, è salita di recente alla ribalta delle cronache come uno dei maggiori poli d’attrazione europei per tutte quelle compagnie in cerca di un modello di business.

A suo modo, un modo che non mi ha comunque mai impedito di apprezzarne la comodità e di venirci spesso a lavorare come in questo caso, Sankt Oberholz è un espositore su due piani dei più inflazionati cliché sulle startup. La lingua più parlata, ancora prima del tedesco, è l’inglese, di preferenza con una forte inflessione americana, al punto che non è facile distinguere tra chi ci è e chi ci fa. Una delle espressioni più ricorrenti è amazing seguita da svariati punti esclamativi e, intercettando discorsi qui e là, sembra che tutti siano tornati il giorno prima da un viaggio di lavoro a San Francisco, New York o Londra. A metà agosto stavo facendo colazione qui quando un tizio, un indiano sulla trentina piuttosto anfetaminico, con una barba da santone e un look tra il rapper e la fashion victim, mi si è seduto di fianco e anziché presentarsi mi ha domandato se per caso lavorassi in una startup. Deluso dal mio laconico “no, mi spiace” ha rivolto la stessa domanda bruciapelo ai miei vicini di tavolo, i quali hanno dato una risposta più consona alle sue aspettative e, tra una cosa e l’altra, è venuto fuori (erano a trenta centimetri da me e anche volendo non potevo non sentire) che aveva lavorato – o quantomeno millantava di – in qualche startup a me ignota ma che deve aver fatto buona impressione sui suoi interlocutori e così, su due piedi, è iniziato una specie di colloquio di lavoro con ancora le spremute d’arancia sul tavolino. Purtroppo me ne sono andato prima di sapere com’è finita ma a giudicare dal numero di amazing in volo, direi piuttosto bene. Tutto questo per dire che una componente di vero, nel folklore “ciabatte e ping-pong” che spesso circonda le compagnie in cerca di un modello di business, esiste. Ma non esaurisce l’argomento.

Qualche giorno dopo l’episodio dell’indiano anfetaminico mi sono dato appuntamento per pranzo con Severin Matusek. Matusek è un viennese ventottenne, con una laurea in filosofia e una grande passione per la fotografia che l’ha portato a lavorare come coordinatore della community di una App chiamata Eye-Em, una startup per il photosharing simile a Instagram «attiva dal 2011 e che attualmente conta migliaia di utenti e più di venti dipendenti» senza aver mai generato un euro di utile. Ma questo, detto senza alcuna ironia, non è assolutamente un problema per una compagnia in cerca di un modello di business. Attualmente Eye-Em vive, e prosegue nella ricerca della propria ragione d’essere, grazie ad alcuni investitori che hanno scommesso sulle sue possibilità di diventare un ottimo affare in futuro, che è esattamente quello che fanno la maggior parte delle startup a Berlino come dovunque. Le prospettive future di Eye-Em sono appese alle sfumature. Grazie ad alcune caratteristiche interne al suo sistema, troppo  lunghe e complesse da spiegare qui, Eye-Em ha infatti il potenziale per diventare un formidabile indicizzatore di foto amatoriali in grado di fare funzione di agenzia e stoccaggio d’immagini a livello globale – e lo stesso Severin ammette che la prospettiva leggermente narcisista di essere stato proprio tu a lanciare un nuovo business planetario è la «motivazione più o meno segreta di tutti». The Next Big Thing, Worldwide. Al momento la principale preoccupazione per chi lavora ad Eye-Em, mi spiega Severin, è «riuscire a far capire agli utenti come funziona e in quale direzione stiamo andando con il nostro modello». La stessa che agita i sonni di molte altre startup, nonché una delle principali discriminanti tra chi riesce a esplodere, a superare la fase d’incubazione – ovvero di finanziamento – e a camminare sulle proprie gambe e chi deve gettare la spugna. La linea che separa un successo planetario da un fallimento di cui nessuno parlerà può essere spesso estremamente sottile.

Quando, nel febbraio 2012, prima di trasferirmi a viverci, sono venuto a Berlino per scrivere un altro articolo, Gidsy era una delle principali storie di copertina che offriva quella città nella città che è la cosiddetta scena delle startup, e quello di Edial Dekker, un giovane olandese appuntito e pieno di entusiasmo, uno dei nomi sulla bocca di tutti. Un anno e mezzo più tardi la notizia è che Gidsy – una via di mezzo tra un social network, una bacheca tipo Craiglist e un marketplace – che fin dalla nascita aveva raccolto una pioggia di finanziamenti quasi inusuale, è stata venduta a prezzi da saldo a una di quelle società che cercano di cavare il sangue dalle rape prima di chiudere baracca e burattini. La ragione è molto semplice, il modello di business non ha ingranato, Gidsy non ha trovato nessuno che gli concedesse un’estensione del credito e Dekker al momento ha dovuto ripiegare su un impiego più tradizionale.

Tuttavia quello che in altri ambiti verrebbe senza mezzi termini considerato un fallimento, viene guardato con occhi diversi in questo specifico ambito. Tra i tanti mantra che vi circolano infatti, Fail bigger, Fail better è uno dei più diffusi. Significa che più è grande il tuo errore o il tuo fallimento maggiori sono le lezioni che puoi imparare da esso. Tuttavia, per quanto il principio sia condivisibile sulla carta, non sempre le cose vanno in questo modo: «Ho visto ragazzi con il morale schiantato per mesi dopo che gli ho dovuto comunicare che non avevo trovato dei nuovi finanziatori per il loro progetto», mi racconta Darrell, un trentacinquenne afroamericano che lavora come intermediario freelance tra startup in cerca di salvagenti economici e fondi d’investimento. «Specie se è la prima volta. La prima volta è la peggiore. La prima volta spesso sono davvero giovani, hanno meno di trent’anni, a volte meno di venticinque. La prima startup è una faccenda personale. Dalla seconda in poi c’è meno emotività».

Tra i tanti mantra che circolano nell’ambiente “Fail bigger, Fail better” è uno dei più diffusi: più è grande il tuo errore o il tuo fallimento maggiori sono le lezioni che puoi imparare  da esso.

Le seconde occasioni però non piovono dal cielo e se per questo nemmeno le prime. Riuscire a convincere un investitore a mettere un pugno di soldi sulla casella della tua azienda non è affatto semplice. Non basta avere un business plan e delle buone idee, è necessario anche saperle vendere. Preparare quello che si dice un buon pitch ed essere in grado di esporlo in modo accattivante è fondamentale per ottenere un responso positivo, anche perché spesso l’occasione migliore che ti si presenta per conoscere potenziali investitori è all’interno di eventi che organizzano competizioni tra aspiranti startupper. Il funzionamento di questi contest è molto semplice: il/i pitch e progetto/i migliore/i e più convincente/i entrano in incubazione mentre agli altri oltre all’occasione mancata resta, a volte, anche il peso di un’umiliazione pubblica visto che i selezionatori sanno essere crudelmente spietati nei loro giudizi.

Una buona idea, peraltro, non solo non è abbastanza per convincere un potenziale finanziatore, non è sufficiente nemmeno dopo averlo convinto. «Il nostro manager viene da McKinsey e quando ci ha presentato la ristrutturazione del business plan, mostrandoci esattamente quando, dove e come avremmo cominciato a incrementare gli utili, ho capito che non basta avere un progetto brillante e che l’etica improntata al do it yourself che si respira in molte startup arriva solo fino a un certo punto, dopo il quale servono competenze di livello in tutti gli ingranaggi della compagnia», mi racconta Danila Pellicani, una laurea in design che ha utilizzato per un po’ nel modo più canonico, fino a quando ha realizzato che disegnare sedie non era esattamente quello che ambiva a fare nella vita. Danila ora progetta l’interfaccia per gli utenti di una App per professionisti (B2B) estremamente promettente, che permette ai gestori di bar, ristoranti etc. di amministrare con un solo strumento tutte le loro bacheche sui siti di recensioni tipo Qype o Tripadvisor, in modo non dissimile a quanto fa Tweetdeck con i nostri profili sui social network. «Il mio lavoro non è solo quello di rivestire il nostro servizio con un aspetto gradevole. Disegnare un’interfaccia significa avere a che fare e interagire con tutti gli aspetti del progetto e il bello di lavorare in una startup è che le tue idee possono avere un impatto direttamente senza passare per troppe gerarchie».

L’entusiasmo di Danila per il suo lavoro per contrapposizione mi fa tornare alla mente – e lo racconto anche a lei – Martin, un danese di trent’anni che ne dimostrava venti conosciuto a una cena di amici, il quale quando gli ho chiesto che lavoro facesse mi ha risposto: «Lavoro in una startup musicale» e quando io ho replicato con la parola più popolare nel dialetto internazionale standard – «Cool» – la sua reazione un po’ abbattuta è stata: «Nothing special, man! Di base riempio Excel tutto il giorno e l’unica differenza con un posto di lavoro qualunque è che i miei colleghi ascoltano Tyler The Creator invece di Madonna». Ahimé, non gli ho chiesto se da qualche parte avessero un ping-pong.

 

Dal numero 16 di Studio

Illustrazione di Sarah Mazzetti

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