Concorrenza spiegata

Nella creazione e nella gestione di un brand c’è sempre una fase, chiamata di positioning, dove l’azienda prova a immaginare il modo in cui il proprio brand possa trovare collocazione nella mente del potenziale consumatore. Nel far questo spesso si avvale di una sorta di grafico (target map) rispetto a due variabili che formano gli assi della mappa e che dovrebbero rappresentare le logiche prevalenti della scelta del consumatore (prezzo, qualità percepita, attitudine etc…): all’interno dei quattro quadranti l’azienda colloca il proprio brand e quelli dei competitor. Spesso la cosa ha anche il suo lato comico: chi ha mai assistito a qualche riunione di marketing o letto articoli di settore avrà notato che il proprio brand è sempre posto nel quadrante in alto a destra (quello con entrambi i valori positivi) o comunque tende sempre ad arrivare lì. Mai visti presentazioni in cui il manager di turno abbia come obiettivo quello di raggiungere la zona in basso a sinistra. E’ chiaro che tali mappe si siano trasformati da strumenti grafici che simulano il pensiero dei clienti a dei desiderata degli uffici marketing e dei consigli di amministrazione (e su questo tema i comic strip di settore come Dilbert riescono a dare il meglio…).

Il fatto è che tali strumenti stanno alla base della lettura del posizionamento competitivo, ed è qui che iniziano i primi problemi.

In un mondo caratterizzato da iper-competizione, il valutare come competitor quelli che sono posizionati vicini al proprio brand, rappresenta per le aziende un comportamento miope.

Oggi uno dei principali problemi del management è l’incapacità di individuare i propri concorrenti: il mondo aziendale (del marketing sopratutto) è accecato dalla propria arroganza e diventa sempre più difficile scovare per tempo le più grandi minacce competitive se queste non sono conformi alle loro nozioni e strategie preconcette. Il modo per aggirare il problema è quello di non guardare soltanto di fronte o di fianco a sé, ma avere gli occhi anche sulla schiena. Fuor di metafora, significa iniziare a capire e analizzare i consumatori che potrebbero non essere i propri tradizionali clienti. Insomma, studiare le periferie, non solo il nucleo: capire come si comportano e cosa vogliono le persone che in quel preciso momento non sono interessati al brand o ai prodotti oggetto dell’analisi.

Per sfidare la pigrizia delle convenzioni e la rigidità dei budget delle ricerche, il management aziendale dovrebbe intuire che una comprensione più ampia del mercato, fuori dal proprio ambito e comfort zone, può essere in realtà un grossa opportunità: quella di riuscire a trovare dei concorrenti prima che diventino oggettivamente tali, quando ormai è troppo tardi.

Ok, dopo tanti discorsi veniamo agli esempi. Recentissimi.

L’acquisto di Instagram da parte di Facebook va proprio in questa direzione. Al di là del prezzo esorbitante scucito (1 miliardo di dollari per una piccola società di 13 dipendenti e con un fatturato irrisorio), Zuckerberg e soci hanno capito che con l’utilizzo sempre più pervasivo degli smartphone, il futuro prossimo sarà caratterizzato prevalentemente dal photo-sharing. Ad un’analisi superficiale oggi Instagram non rappresenterebbe una vera e propria minaccia per FB, anzi, in questo momento è semplicemente un contenuto in più che le persone si condividono nella piattaforma leader dei social network (e che nei prossimi giorni il pressing dei media ci farà odiare profondamente per l’imminente entrata in borsa, prevista il 18 maggio, #sapevatelo). Ma i tipi di Facebook sono riusciti a guardare oltre il loro naso e a prendere provvedimenti, magari a un costo esoso, evitando però disastri futuri. In ballo non c’era solo accaparrarsi l’internet brand più cool, ma cose un po’ più grandi, tipo il dominio della rete per il futuro prossimo venturo, come scrive Will Oremus su Slate.

L’altro esempio è di segno e direzione opposta. La scorsa settimana sono stati presentati i conti consolidati di Nintendo che segnano, per la prima volta, una perdita netta del gruppo nipponico di circa 400 milioni di euro e un calo dei ricavi del 36%. I motivi principali sono da attribuire al ritardo di un prodotto sostitutivo della Wii nel comparto console domestiche, alle minusvalenze legate allo Yen forte, ma sopratutto al calo precipitoso di vendite della console portatile Ds e della sua nuova versione 3DS nonostante l’immediato taglio di prezzo.

Negli scorsi anni Nintendo ha tenuto d’occhio esclusivamente il principale competitor PSP (la versione portatile di Sony PlayStation) fottendosene bellamente di smartphone e tablet che appartenevano ad altri mercati, apparentemente molto distanti, ma che invece si sono rivelati la minaccia più intensa e pericolosa. Oggi, per non ripetere l’errore, in vista del lancio della nuova console Wii U – prevista a fine 2012 –sembra che Nintendo abbia deciso di stringere un accordo strategico con Google Android.

Nel marketing si è spesso usato una terminologia da strategia bellica, ma questa volta forse vale la pena chiudere una delle frasi dal Padrino parte II “Keep your friends close, but your enemies closer”.